Los mapas de conocimiento van mas allá de la identificación de temáticas y conocimiento experto, deben actuar también como herramienta para tomar conciencia en los ámbitos de conocimiento en los que la organización debe poner poner foco y concentrar esfuerzos para asegurar el desarrollo de su estrategia empresarial.
Uno de los factores clave de éxito para lograr implantar una estrategia de conocimiento efectiva (que genere verdadero impacto en el negocio) esta relacionado con identificar con precisión cuales son aquellos dominios de conocimiento en los que se debe poner foco para concentrar esfuerzos y más aún tomar las decisiones adecuadas en cuanto a su gestión.
Desde ese punto de vista, los mapas de conocimiento nos ayudan a:
- Tomar conciencia de cuales son los dominios de conocimiento crítico (aquellas temáticas o conocimientos que son clave para nuestra organización).
- Identificar cuales son los activos vinculados a cada uno de dichos dominios de conocimiento (personas, relaciones, contenidos documentales).
- Generar un marco de gestión tanto a nivel estratégico (¿qué hacer con ellos: protegerlos, transferirlo, desarrollarlo, adquirirlo, etc.?) como operativo (¿cómo hacerlo: contrataciones, planes de formación interno, programas de investigación y desarrollo, procesos de preservación, etc.?)
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Teniendo esto en cuenta, en ICA2 hemos desarrollado la siguiente aproximación metodológica para crear mapas de conocimiento que vayan mas allá de la “identificación e inventario” del conocimiento experto y sirvan de herramienta de apoyo para tomar de decisiones y aplicar estrategias de gestión y transferencia de conocimiento atendiendo a factores de criticidad y oportunidad.
Nuestra aproximación para crear un mapa de conocimiento realmente efectivo consta de 5 pasos:
- Definir el territorio: En este caso se trata de establecer el perímetro de negocio sobre el cual queremos elaborar el mapa de conocimiento, es decir definir el espacio de conocimiento que vamos a analizar. Un espacio de conocimiento puede ser un área, un proceso un reto estratégico o cualquier otro ámbito relacionado con lo que hacemos o queremos hacer como organización.
- Marcar el territorio: Identificar las temáticas o dominios de conocimiento que se requieren para llevar a cabo los procesos del territorio (que tenemos que saber para hacer lo que hacemos), o para afrontar los retos estratégicos (que tenemos que saber para encarar nuestro futuro).
- Caracterizar los dominios de conocimiento: Este es un punto esencial en nuestra ruta de trabajo. Debemos saber cómo son cada uno de los dominios de conocimiento critico, ya que de ello dependerá el curso de acción o estrategias de gestión a abordar. La caracterización se realiza en función de 3 factores:
- Nivel de codificación: Saber si el dominio de conocimiento es de naturaleza tácita (poco estructurada o muy difícil de estructurar/codificar) o explícita (muy estructurado o fácil de estructurar/codificar).
- Nivel de difusión: Saber si el dominio de conocimiento está poco difundido o distribuido (es algo que sólo dominamos/conocemos nosotros y por lo tanto nos aporta ventajas competitivas, p.e. formulas, o know-how diferencial) o está muy difundido en la industria, p.e. principios, normas, disciplinas maduras, entre otros.
- Nivel de criticidad: Que está definida por varios elementos: la utilidad/impacto que tiene dicho conocimiento (cuánto dependemos de él), la recurrencia (cuánto lo usamos), la dificultad de apropiación (cuan difícil es desarrollarlo y aplicarlo) y la disponibilidad (cómo de escaso es dicho conocimiento).
Esta caracterización nos permitirá posicionar cada uno de los dominios de conocimiento en la matriz estratégica «iSpace» desarrollada por Boisot, M.H, en su definición del Information Space: A framework for learning in organisations, institutions and culture, la cual define 4 cuadrantes de caracterización.
- Identificar los activos de conocimiento: Teniendo definido el territorio (el área, proceso o reto de negocio objeto de análisis), habiendo establecido las marcas (los dominios de conocimiento relacionados) se da paso al “mapeo” los activos disponibles (o necesarios) para dar cobertura a dichos dominios de conocimiento, y para ello podemos aprovechar las 3 dimensiones del capital intelectual, lo que supone identificar por cada dominio de conocimiento activos relacionados con:
- Capital humano: Cuales son las personas de la organización que disponen de dicho conocimiento (conocimiento experto) y cuál es su nivel de especialización (para saber si lo tenemos bien cubierto o existen brechas que debemos atender).
- Capital estructural: Identificar si tenemos una base de contenidos o herramientas que nos sirvan de apoyo (procedimientos, prácticas operativas documentadas, especificaciones, modelos de utilidad, patentes, sistemas tecnológicos, etc.).
- Capital relacional: Identificar aquellos proveedores, colaboradores, instituciones o agentes del mercado con los cuales nos relacionemos o podemos relacionar para dar cobertura a tal dominio de conocimiento.
La siguiente imagen ilustra el propósito de este paso:
- Establecer estrategias y acciones de gestión de conocimiento: Dependiendo de las características de los dominios de conocimiento, se generará un catálogo de acciones tanto a nivel estratégico como operativo para realizar una gestión efectiva. Algunos ejemplos:
- Si nos encontramos ante un dominio de conocimiento que está poco difundido y está muy estructurado, podemos establecer una estrategia de protección que nos permita mantener dicho conocimiento como una ventaja competitiva (p.e. patentar o registrar un modelo), y a la vez desarrollar acciones de I+D que nos permita renovar, evolucionar o cambiar el paradigma de dicho conocimiento y potenciar aun más la diferenciación que nuestra organización posee.
- Si por el contrario este conocimiento está poco estructurado (es de naturaleza muy tácita) podríamos pensar que debemos realizar acciones de preservación y transferencia de este conocimiento entre expertos claves de la organización, o decidir si fuese oportuno la posibilidad de realizar una acción de estructuración.
- En el caso de conocimiento ampliamente difundidos en la industria, podemos pensar que la estrategia es de adquisición o vigilancia. Bien sea para establecer alianzas para delegar el desarrollo de las actividades donde esté vinculado dicho conocimiento (si se tratase de un know-how muy estructurado) o de contratar especialistas o formar colaboradores internos si se trata de conocimiento poco estructurado/codificado (know-how tácito).
Para ilustrar este punto podemos aprovechar la matriz «iSpace» y visualizar (sin animo de ser exhaustivos) unas estrategias de referencia/ejemplo.
Confiamos en que esta aproximación metodológica os sirva de guía en la generación de vuestros propios mapas de conocimiento, y evolucionar este ejercicio de una mera toma de conciencia de lo que se sabe (y de lo que se necesita saber) a un planteamiento de planificación y ejecución de acciones que os ayuden a realizar una efectiva gestión y aprovechamiento de vuestro conocimiento clave.
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