Comunidades de Práctica

Las Comunidades de Práctica pueden abordar y aportar valor en distintos planos atendiendo a lo que hemos denominado ICA2 Community Action Wheel, en este artículo compartimos algunas reflexiones al respecto.

Sin duda, una de las mejores definiciones sobre qué es y para que sirve una comunidad de práctica es la que aporta Etienne Wenger en su libro “Cultivating Communities of Practice”, la cual, traducida dice algo como:

“Las comunidades de práctica son un grupo de personas que comparten inquietud o pasión por algo que hacen y aprenden como hacerlo mejor en la medida en que interactúan entre ellos de forma regular”

En otras palabras, las comunidades sirven de espacio para mejorar la práctica que la define en la medida en que sus miembros comparten y aprenden juntos.

Con este concepto tan claro y diáfano, la implantación, sostenibilidad e incluso el aprovechamiento que tienen las Comunidades de Práctica en las organizaciones, muchas veces resulta algo limitado.

Aún partiendo de la premisa de que en una organización las Comunidades, se crean alrededor de prácticas clave para el negocio, no es poco común, ver que estas comunidades se definen muy bien en cuanto a elementos estructurales (objetivos, estructura, roles, canales, etc.), pero no tan bien en cuanto al plan de trabajo se refiere, es decir, se tienen muy claras las características del continente (el espacio, la comunidad) pero no mucho las del contenido (agenda de actividades, productos, etc.)…  y es precisamente la combinación adecuada de Espacio+Agenda la que puede contribuir con la asimilación, la sostenibilidad y por supuesto la utilidad de las comunidades.

En este sentido, el  ICA2 Community Action Wheel, plantea distintas dimensiones o planos de actuación a la hora de maximizar el aprovechamiento de la potencia colaborativa que aportan las comunidades de Práctica:

Servir de antena organizativa:

Las comunidades pueden ser un radar de conocimiento muy útil, en la medida en que en ella se encuentren personas referentes en los dominios de conocimiento vinculados a la práctica que ha justificado su constitución.

Ellos podrán ayudar a la organización a identificar y mapear las fuentes externas de conocimiento, interactuar con ellas, buscar y filtrar “curar” contenidos de interés tanto para la comunidad como para la organización, mantener conciencia sobre el estado del arte, e incluso generar informes de análisis sobre novedades y tendencias que puedan ayudar a tomar decisiones estratégicas.

Consolidar e integrar conocimiento:

Las comunidades pueden convertirse “per se” en el espacio de conocimiento de referencia para la práctica. Mantener los dominios de conocimiento (saber de que hay que saber o de que se sabe alrededor de la práctica). Identificar y conectar a los distintos especialistas de la organización (nodo de conocimiento experto) y facilitar las dinámicas de sistematización de conocimiento (buenas prácticas, lecciones aprendidas, documentación técnica, etc.) sirviendo de agentes de trazabilidad del conocimiento codificado (o codificable) de la organización.

Favorecer la transferencia y preservación del conocimiento:

Este es quizá el proceso por definición de este tipo de estructuras. Las comunidades pueden ser un vehículo ágil y efectivo para estimular el intercambio de conocimiento y experiencia entre sus miembros.

Desde este punto de vista, las comunidades pueden servir de apoyo a la identificación de necesidades o brechas de conocimiento entre sus miembros, y en función de ello activar acciones de formación complementarias entre aquellos quienes saben (especialistas de la práctica) y aquellos que necesitan saber o profundizar mas en los dominios de conocimiento vinculados a la práctica. Adicionalmente, las comunidades pueden asumir la responsabilidad de crear trazabilidad sobre las lecciones aprendidas que se generan en aquellos procesos o actividades relacionadas con su dominio de conocimiento y facilitar la generación, validación y replicación de las “best practices”.

Apoyar el desarrollo de la oferta de valor:

Las comunidades como espacio de conocimiento tienen un fuerte impacto en el desarrollo y renovación de las capacidades (know-how) de las personas, y por derivada en el enriquecimiento de la práctica, pero también puede ser un actor muy activo en cuanto a la generación de valor por la vía de apoyar decisiones y procesos de mejora.

En este sentido, implicar a las comunidades en los retos organizativos (bien sea a nivel de procesos, productos, estrategias), puede facilitar el desarrollo de espacios de reflexión o programas de intervención (bien sea en la dimensión del análisis, o de la experimentación) que la comunidad pueda asumir para aportar contribuciones de conocimiento que alimenten la incorporación de mejoras tanto en aspectos operativos como estratégicos para la organización.

Servir de foco de innovación:

Así como las comunidades pueden ser un buen “radar/antena de conocimiento”, también pueden ser un “motor de la innovación”. Aprovechando que concentran a personas con “pasión e interés” por una determinada práctica las comunidades pueden informar a la organización sobre tendencias para activar procesos de I+D sobre temas de interés para el negocio. Pueden servir de “filtro inteligente” de las propuestas o ideas que las personas aporten en asuntos que tienen que ver con sus dominios de conocimiento, e incluso poder llegar a ser el vehículo adecuado para realizar ejercicios de prototipado y experimentación.

Combinando estos 5 ámbitos de actuación (de nuevo, en la medida de las posibilidades y nivel de madurez de cada comunidad) se podrán generar planes de trabajo que maximicen el aprovechamiento de las comunidades, sus miembros, tejiendo y activando una red de conocimiento que tenga sentido tanto para el negocio (que genere impactos) como para cada una de las personas que la conforman (que estimulen el crecimiento personal y profesional).

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