Gestión de Conocimiento

Los activos intangibles en el plano de competencias de directivos y gestores es un reto clave sin menoscabo de la disposición de competencias tradicionales en lo financiero y contable.

Por tanto, recuperando el propósito de estos párrafos centrados en la explicación de la dimensión estructural de los activos intangibles, las organizaciones deben preocuparse por articular procesos que multipliquen el conocimiento con dinámicas que permitan su flujo por la organización, el intercambio, la colaboración, etc. Este aspecto se aprecia claramente en el aporte desarrollado por Nonaka y Takeuchi en 1990 asociado a la denominada “espiral del conocimiento” en el que se exponen 4 dinámicas clave que las organizaciones deben promover, facilitar o potenciar. Por un lado, internalización, por otro, externalización, además de combinación y socialización.

 

Este sencillo planteamiento resulta importante para realizar una primera aproximación a lo que supone la gestión del conocimiento en una organización, es decir, a los procesos en los que el conocimiento es protagonista. El cuadrante dedicado a la “internalización” se caracteriza por la secuencia de “explícito a tácito”, es decir, de un conocimiento que se encuentra codificado o documentado a un conocimiento que se acumula en el intelecto de una persona. Realmente es a lo que hemos denominado analizar o estudiar. En muchas organizaciones se dispone de un amplio conjunto de procedimientos que, para su aplicación deben leerse, analizarse, estudiarse, etc. No procurar tiempos adecuados para saber o actualizar este tipo de conocimiento desde un planteamiento de internalización va en contra de la generación de esa dimensión estructural facilitadora, promotora, etc.

 

El segundo proceso busca el sentido contrario al anterior, es decir, la “externalización” sigue la secuencia de “tácito a explícito” lo que supone empaquetar conocimiento, sistematizarlo, codificarlo, crear un documento, informe, presentación, etc. Es una labor recurrente en las organizaciones y muchas veces compite con espacios en los que no se pretende documentar o crear un documento, sino compartir una experiencia o hecho significativo. Querer que todo el conocimiento fluya en base documental es un error muy común que inunde la comunicación interna de las organizaciones y genera dinámicas muy ineficientes además de burocráticas. Por ejemplo, ante la cultura documental que caracteriza a muchos sectores se pueden producir desajustes en el intercambio de lecciones aprendidas debido a la burocratización del proceso que exige rellenar o cumplimentar en exceso, marginando o limitando el tiempo y espacios para el verdadero ejercicio de valor que no es otro que asegurar el flujo de transferencia de dicho aprendizaje.

 

En este caso, resulta clave considerar qué hace la organización para facilitar la externalización, cómo lo promueve, lo potencia, etc., en una medida oportuna, con casos de uso claros de los documentos, solventando o apoyando los procesos de negocio.

 

El tercer proceso se vincula con la “combinación”, una secuencia caracterizada por el paso de “explícito a explícito”, es decir, con unos productos de conocimiento se construyen otros, generando un ejercicio de análisis del estado del arte y combinando ese panorama de referencias. Para la combinación habría que identificar qué promueve la organización de cara a no reinventar la rueda, controlar el sector, monitorizar las referencias, etc., en base a sus productos de conocimiento.

 

En cuarto lugar, y no por ello menos importante se encuentra “la socialización”, que asume la secuencia “tácito a tácito” sin documentar, sin codificar, lo que supone contar, debatir, conversar, etc. Esto es habitual en las organizaciones pero pocas veces de manera voluntaria en términos de conocimiento. Así, una reunión de cierre de proyectos suele dedicarse a verificar la finalización y justificación administrativa, a un check list de cuestiones de cierre formal, pero no se produce (o se hace marginalmente) un buen análisis, sistematización y socialización de las lecciones aprendidas del mismo, y menos su consideración como recursos de conocimiento para el resto de la organización con casos de uso concreto previamente identificados.

 

Es más, no solo hay que interpretar la socialización como un espacio formal de intercambio de conocimiento, sino también desde lo que se denomina “social learning” considerando dinámicas informales para socializar. ¿Cuántas veces en un café se producen intercambios clave de conocimiento en una organización?

 

Finalmente, se habla de intercambio debido a la necesaria reciprocidad que debe protagonizar este proceso de socialización dado que sin ella los que comparten terminan por desgastarse. Así, la cultura organizativa debería reconocer e incentivar a los que comparten, diferenciando su perfil dentro de la organización, a modo de multiplicadores de conocimiento. El tradicional enfoque vinculado con “lo que yo se me hace más fuerte o imprescindible en mi organización” deja paso a “cuanto más comparto más imprescindible soy dado que me convierto en un multiplicador”. Este cambio de foco es una responsabilidad clave del liderazgo en una organización, se cuente este liderazgo en el nivel del organigrama que sea.

 

En este caso, las organizaciones deberían identificar la situación de esa cultura de compartir, la existencia de espacios de intercambio formales e informales, presenciales y virtuales, eso sí, incluyendo una orientación muy clara hacia un aprendizaje de impacto.

 

Es difícil que se den los cuatro procesos de forma independiente, aunque siempre existe uno de ellos que resulta más representativo. Por ejemplo, cuando se desarrolla la “combinación” se suele hablar con los expertos relacionados con referencias externas y detonar procesos de socialización o internalización.

 

Por tanto, visualizar y comprender adecuadamente esta espiral es un primer recurso de gran interés que se debería manejar por cualquier responsable de gestión del conocimiento.

 

Con todo, se evidencia la gran relevancia de la dimensión estructural en el campo de los activos intangibles. Se pasa de contar con conocimientos a dinamizarlos, evolucionarlos, etc.; en línea con la idea de que las competencias del equipo humano deben ser dinámicas para poder hablar propiamente de competencias.

 

La dimensión personas “aparece rápido” en nuestra reflexión sobre los intangibles pero si se persiste en esta reflexión desde una óptica organizativa, se llega a lo estructural de manera irremediable.

 

Finalmente, para entrar en la dimensión de relaciones se precisa la interpretación de las organizaciones como sistemas abiertos lo que implica la existencia de una serie de flujos de información y conocimiento con el exterior. La calidad de estas relaciones en términos de conocimiento resulta crítica en el desarrollo de las actividades de muchas organizaciones. Por ejemplo, en el contexto de la subcontratación se genera el vínculo con determinados profesionales que desarrollando sus encargos intercambian información y conocimiento con la organización, quedando muchas veces nuestro funcionamiento en manos de tales proveedores debido a que acumulan, atesoran y no comparten su conocimiento. Crear condiciones para minimizar estas situaciones puede resultar una necesidad de alta relevancia estratégica y operativa.

 

Abundando en este argumento, la configuración de un esquema claro de relaciones con los denominados “grupos de interés” establecerán un adecuado aprovechamiento de este marco de relaciones en términos de conocimiento. Por tanto, una organización no conectada con dichos grupos de interés penaliza, en gran medida, los flujos de información y conocimiento relevantes para su desarrollo estratégico y técnico.

 

De esta forma, cuestiones como las alianzas, los canales de relación con los agentes externos, la responsabilidad social corporativa o incluso la reputación, prestigio e imagen, actúan como elementos clave relacionados con potenciar los activos intangibles.

 

En muchos sectores se produce una agenda de red nacional e internacional activa en la que lo más importante no es asistir (o estar) sino aprovecharlas en términos de conocimiento lo que supone contar con una estrategia de cuestiones que se requiere conocer o aprender, medios para conseguirlo, resultados esperados, y mecanismos para su aprovechamiento interno más allá de los que asistieron.

 

Comprender el ámbito de los activos intangibles solamente desde las personas genera una pérdida de visión estratégica sobre este tipo de activos siendo las variables estructurales y relacionales el claro “multiplicador” de la dimensión personas.

 

La comprensión sistémica de las tres dimensiones, personas, estructuras y relaciones llegó a consolidarse a finales de los años 80 y principalmente en los 90, con los denominados modelos de capital intelectual. Estos modelos se han ido configurando con diferentes términos y diseños pero todos con esa base de personas, estructuras y relaciones, es decir, capital humano, capital estructural y capital relacional.

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